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坂上：まず会社名とお名前、事業内容や会社の規模について伺わせてください。
鈴木氏：株式会社ネクスト・広報担当の鈴木です。
事業内容は、不動産情報サービス事業『HOME'S』を主軸として、不動産会社向け業務支援サービス、金融情報サイトなど幅広く業務を展開しております。現在創業16年目になります。
経営理念
常に革進することで、より多くの人々が心からの「安心」と「喜び」を得られる社会の仕組みを創る
坂上：それぞれお仕事、入社年次など簡単に教えてください。
長沢氏：ビジョンプロジェクトのリーダーを務めております、長沢と申します。新卒で入社して7年目で、担当業務は『HOME'S』の技術的なインフラの構築、運用です。
鈴木氏：私は入社が2003年の5月で、12年目です。今は広報として主にネクストという会社について知っていただくこと、より良く理解していただくことを目指して、情報発信や取材対応などをしております。
田中氏：入社は2008年の11月で、ちょうど丸6年たったところです。現在の業務としてはコーポレートブランディングを担当しています。また、長沢と同じくビジョンプロジェクトのサブリーダーを務めています。
坂上：前の会社とネクストさんの比較みたいなものをお聞きしたいと思うのですが？
田中氏：ネクストを含めると今4社目になりまして、実はネクストが最長勤続年数になります。新卒で入った会社はインテリア、スペースプランニングの会社で、規模としては東京、大阪あわせて200名ぐらいの従業員がいました。理念はありましたが理念を意識するというよりは、とにかくワンマン社長といった印象でした。
2社目は、女性向けの情報サイトを運営している小規模な事務所です。これと定めた理念はありませんでしたが、働く女性がもっと輝くための情報提供や、研修の運営をしていたので、常に経営理念に匹敵するような「高い志」を啓蒙されており、やりがいは感じていました。ただ、組織として一体感があるかというとそれは感じられず、離職率も高くて1年続けば良い方というような感じの会社でした。
3社目は不動産のアセットマネジメント系の会社です。入社時の社員数は200名ぐらいでしたが、2年半で1，000名近くまで急成長した後、最終的にはリーマンショックのあおりをうけて潰れてしまいました。この会社の理念は「日本一の大家さんになる」を掲げていましたが、それが本当に浸透していたかというと、そういう感じではありませんでした。どちらかというと成果主義の風土が強く、理念のためというよりは自分のために働いている人が多い印象がありました。組織としての一体感は弱く、いざという時に力が出なかった。だからこそ、今はもう存在していない理由につながっているのではないかと考えています。
坂上：仮に結婚してネクストを辞めちゃったとします。そしたら今の時点でどう表現しますか？
田中氏：とにかくゴール、自分たちが実現したい世界感への執着心がすごく強い会社だと思っています。そして、会社の目指す世界観が組織全体に非常に高いレベルで共有されているのですが、最終ゴールへのアプローチ方法は、統制されてはおらず、みんなで都度考えていこうとする雰囲気があり、自由度が高い。私の表現で言えば、新しい会社、面白い会社だと思います。
坂上：御社のビジョンプロジェクトについてご説明いただけますか？
長沢氏：ビジョンプロジェクトとは2年半前に有志が起ち上げたものです。弊社にはその少し前から開始した海外選抜研修という制度があり、トップセールス賞やベストマネージャー賞などの受賞者を中心とした次世代リーダー候補の社員が選ばれて海外に行って見聞を広めるという取り組みの中で、アメリカのザッポスという会社に行ったんです。
ザッポスはすごくビジョナリーで有名な会社で、そこに行って刺激を受けた社員が、弊社でもやっぱりビジョンはあるものの、社員一人一人がそのビジョンと自分の業務のつながりをしっかり考えて取り組めている状態にあるとは言い切れない部分があったので、もっとそこを強めていこうと立ち上げたプロジェクトなんです。
最初に海外研修に行ったメンバーは6人いて、自分はそこに含まれて無かったんですが、一緒にビジョンプロジェクトを進めていくメンバーの募集があった時に自分と田中はそこに手を挙げて、有志のメンバーとして参加することになりました。当初2年間は一メンバーとして参加し、3年目の今年からリーダーとしてプロジェクトを推進しています。
坂上：全員で何名いらっしゃるんですか？
長沢氏：今は、全員で40名ですね。
坂上：40人いらっしゃるんですね。全社で何人とおっしゃってましたっけ？
鈴木氏：海外小会社を含めたグループ全体では約700名程ですが、ネクスト本社では約500名くらいですね。
坂上：500分の40ぐらい？
長沢氏：そこに役員もプラスされるので、それも含めるとネクスト本社の一割弱です。
坂上：具体的な活動としては？
長沢氏：ビジョンを浸透させるには、まずいろんな層に対してアプローチする施策を実施しなくてはいけないですし、浸透施策を実施した後、それが有効に機能したかをチェックして、それをまた新たな施策にフィードバックして、というプロセスが必要なので、それを作るところから始まりました。それが1年目の活動です。1年目の活動でその枠組みができたんですね。
それで2年目はもうちょっと浸透の部分を強めていこうという方針の下、メンバーレイヤーに浸透させる施策と、グループ長とかユニット長とかミドル層に浸透する施策に分けて、それぞれ実施していきました。役員も例外ではないので、そこは役員でチームを作ってもらって進めています。とはいえ、あくまでもボトムアップのプロジェクトなので、役員から何か指示があるというより、プロジェクト内で考えたことを役員チームとして実施してください、というかたちで一緒に取り組んでいるような感じですね。
坂上：ミドル層の年齢はおいくつですか？
長沢氏：20代半ばから30代半ばぐらいまでですね。
坂上：そのプロジェクトをもう少し具体的にいうと？
長沢氏：まずチームが7つに分かれていて、それぞれのチームが目的にそって活動しています。ビジョンを作る事をサポートしてフォーマットを決めたりする「作る」チーム、定期的にアンケート等を実施してどのくらい効果があがっているかをみて次の改善につなげる「チェック」チーム、これ以外のチームでは、さまざまなかたちで社内外にビジョンを浸透させるための施策を企画しています。
たとえば対象が社内であれば、ミドルマネジメントがどういう場面でビジョンを語るとメンバーに伝わるか、どうすればメンバーが業務とビジョンのつながりを自分自身で考えることができるようになるかなどの視点で社内施策を検討して実施しています。
坂上：経営理念はいつごろ作られたんですか？
鈴木氏：一番最初に経営理念を作ったのは2004年です。
坂上：98年の創業時には経営理念は無かったんですか？
鈴木氏：はい。井上の頭の中には骨格のようなものはあって、なんとなくそういう話はしていたけれども、明文化されたものが無いという状態で5年ぐらい経過しました。
坂上：経営理念を作るきっかけは何だったんですか？創業5年目の2003年の春に、それまで社員が十数名の会社だったところへ中途採用で社員が10人ぐらい入って、社員が倍増した時期がありまして、だんだん「これってどうなの？」というようなことが出てきたりして、やはり明文化する事が必要だと考えたことからですね。
坂上：理念はどうやって作られたんですか？
鈴木氏：その翌年の2004年の春に約50人の社員全員で一泊二日の合宿に行ったんです。まず経営理念を決めましょうということで。今はここに下げている「常に革進することでより多くの人々が心からの「安心」と「喜び」を得られる社会の仕組みを創る」っていうのをいろんな角度で、一語一句みんなで議論をした中で決めました。
坂上：作るのに要した時間はどれくらいでしょうか？
鈴木氏：昼間はずっとその話し合いをして、10時間くらいはかけたと思います。さらに『心と行動のガイドライン』と『組織のガイドライン』というのがあるんですが、有志数名と経営陣、特に井上の意見から、ここは外せないという要素を起こしていって、社員からの意見をアンケートで吸い上げたりして、『ビジョンカード』というかたちにまとめたのは2004年の冬から翌年の春にかけてです。
坂上：当時の売り上げはどんなものだったんでしょう？
鈴木氏：2004年3月期の売り上げは約10億円でした。まだHOME'Sも規模が小さい時でしたから。
坂上：その後、理念の見直しなどはされたんですか？
鈴木氏：2006、7年の頃に新規事業展開のため、社員数を急激に増やした時期があるんですが、社歴の浅い社員が増えてくると理念やガイドラインにこめた想いが伝わりにくくなりました。そこで一旦、みんなでガイドラインを見直そうと動き出したのが2007年です。
坂上：その時で社員が何人ぐらいですか？
鈴木氏：150人前後だったと思います。当初設定した時と同じように、細かく一言一句、これが今の状況にあっているかを、ワークグループを作って、有志が中心になって取りまとめて、現在使っているものができました。さらに、今年に入ってからもガイドラインの見直しや、もうちょっと別の角度のガイドラインが必要かどうかという議論が動き出しているところですので、ステージで言うと、無い状態から初版ができて、見直して、今3期目が動きだした状態です。
坂上：二回目の作成には何人ぐらいが関わりを持って、時間的にはどのぐらいかけられたんでしょうか？
鈴木氏：希望者が誰でも参加できる検討会を月一、二回ぐらいのペースで実施しながら、結局トータルで半年程度はかかったと思います。何らかのかたちで過半数の社員が関わりました。
坂上：経営理念を浸透させるにあたり工夫されたことはありますか？
長沢氏：一つ目の取り組みとして、ビジョンを組織ごとに作るということをやっています。組織の最小単位であるグループは全部で70ぐらいあるんですけど、それぞれグループごとにちゃんとビジョンを持っています。つまり、経営理念から落とした部のビジョンがあって、ユニットのビジョン、さらにグループのビジョンがあるということです。
あとは個人と組織の行動の規範として『心と行動のガイドライン』が8項目、『組織のガイドライン』が6項目にまとめてあるんですが、これをきちんと実践できているかというのを、360度でお互いにメンバー同士やメンバーとG長の間で評価し合うということを半期ごとに実施しています。特に弊社の場合はこの骨格の考え方ができていない人は昇格させませんという考え方を人事評価制度の中で明確に打ち出しています。
坂上：はい。それでちょっと質問があるんですけれども、今おっしゃった2007年でしたっけ、つまり9年前に人事評価に入れる前は人事評価には反映されてなかったっていうことですよね？
鈴木氏：なんとなくは反映はされていたけれども明確なルールとしてはなかったということです。
坂上：その時は人数どのぐらいですか？
鈴木氏：100...200人はいなかったと思います。
坂上：それで、今はもう600になる感じで人数が増えてくにしたがって、何となくの評価はやはりやめようよと、こういう感じだったわけですよね？
鈴木氏：そうですね。評価の中に単純な能力とか業績、実績だけではなくて考え方の骨格を入れましょうという事になって制度を改定しました。
坂上：比率はどれぐらいですか？業績と50:50ぐらいになってるんですか？
鈴木氏：一つ上のクラスに昇格するかどうかという時の基準のひとつになります。ただ、その半期に目標として掲げた事をどれだけ達成したかという実績については切り離して定量的に評価して、各期ごとの賞与に直結するようになっています。ある時期に高い業績をあげた人はその期のボーナスがプラスされますが、それと昇格するかどうかは別の判断です。功を出した者には禄で報いよ、徳を積んだ者には格で報いよという考え方が基本で、一つ上のステップ、あなたもメンバーじゃなくてグループ長になってくださいとか、その上に進んでくださいっていう判断にこの軸を使っています。
坂上：ビジョンと経営理念とガイドラインは一体どう違うのかを教えてください。
長沢氏：経営理念が「目指してるところ」であるのに対して、ガイドラインは具体的な行動、進み方ですね。『心と行動のガイドライン』『組織のガイドライン』に添った考え方や行動をして、経営理念の実現を目指して進んで行きましょうという感じです。
坂上：ビジョンというのはそことどう関わるんでしょうか？
長沢氏：組織ごとに定めたビジョンは経営理念をブレイクダウンしたものです。
坂上：ビジョンという言葉は他の言葉に置き換えるとどういう言葉になりますか？
長沢氏：「自分たちが作っていく世界」みたいな感じですかね。井上がよく言っているのは、経営理念はずっと掲げ続ける究極のゴールで、完成されるのは例えば100年後か200年後かというのが分からないものだと。それに対して各組織で掲げるビジョンというのは、見ているスパンが3年だったり1年だったりするんですね。本来あるべきビジョンというのは、私たちが日々業務にあたりサービスを生み出した事で、一年後に世の中がどういう状態になっていて欲しいですか？ということを掲げるものだと私たちは認識しています。
坂上：そのビジョンプロジェクトの前後の違いについて教えてください。
長沢氏：ビジョンプロジェクトが始まった時に一番最初にとったアンケートがあるんですが、自分の今の担当業務と各部門で掲げるビジョンの繋がり度というのを目標にしていて、最初はその数字が60パーセントぐらいしか無かったと思うんです。第1期目、2期目は繋がり度というところを目標にしてやってきて、同じアンケートをとって、3年間で80パーセントぐらいまで数字を上げることができたんです。そういった意味では、各メンバーを見た時に、自分の今やってる業務が自部署のビジョン、ひいては経営理念とつながっていると感じる事ができるメンバーが増えているとは言えると思います。
坂上：各階層のビジョンはどうやって作られたんですか？
長沢氏：まずはビジョンの見直しを全社でやりました。というのも、今までは階層別にビジョンはあったんですが、日々の業務とビジョンとのつながりを感じきれないメンバーが一定数いたり、本当にこれって経営理念からブレイクダウンして作られたビジョンなんだっけ？みたいな疑問が出たりする状況でした。
さらに、自部署のビジョンを知らないメンバーがいたり、そのビジョンが作られた背景や意図を理解していないメンバーがいたので、ビジョンプロジェクトで最初に先ず、基本的にそこに関わるメンバーは原則全員参加してビジョンを作りましょうというような決まりを作って、きちんとみんなで話し合った上で全員が納得してビジョンを作ってもらうということを経営理念から順にブレイクダウンして各階層のビジョンに落としていくようにしました。それが先ずビジョンの階層の整理というところで取り組んだことです。
田中氏：区割りでいうと、ビジョンはそもそもグループビジョンだったり、ユニットビジョンだったり、部のビジョンっていうのはあったんですが、それが本当に必要なのかという、グループビジョンまでわざわざ作る必要があるのかっていうところも役員と初期のメンバーで話し合いをして、結局ビジョンはグループビジョンまで一旦は必要だという前提のもとで、じゃあそのビジョンを作る際にどういうふうに作っていくべきか、メンバーとどう関わっていくべきかというので作ったのがそのビジョンプロジェクトです
坂上：そのビジョンプロジェクトの前にやっていた浸透のための具体的な工夫はなんですか？
田中氏：まずは、全社総会を月に一回やっているんですが、その始めに必ず代表の井上が、ビジョンシェアリングという場を設けてまして、そこで10分程度ビジョンにつながるような話が必ず一回あります。あと、ネクストテストというのがありまして、1年に一回、必ず全社員が受けるものなんですが、その中にこの経営理念や『心と行動のガイドライン』『組織のガイドライン』を覚えて、一言一句間違えずに書けるかというのを試されるものがあります。
テストにはそれ以外にも事業部の実績であったりビジネスモデルの話も含まれるんですが、点数の配分が一番多いのが、理念とガイドラインの2つですね。
鈴木氏：また、中途採用、新卒もそうなんですが、入社して1ヶ月後ぐらいに、ビジョンカレッジという研修があって、そこは必ず全員参加で半日かけて、基本的には井上が、ネクストにおけるビジョンはこういうもの、それを体現するとはこういうことなんだよという事を、ある意味刷り込むみたいな場を設けています。あとは、ビジョンに関連したテーマについて語るコンパを開催したり、組織改編後にあらためて各階層でブレイクダウンしたビジョンを検討したりしています。
坂上：中途採用だと社風に違和感を感じることがありますよね？
田中氏：そうですね。テストだったり、これ（ビジョンカード）を日々携帯してねって言われる事自体が最初はすごく嫌で、違和感はありました。やはり縛られてる感じだったりとか、そこまで会社と心身を一体にして業務に取り組みたいかというと最初はここまで思わないですよね。
坂上：どこから変わったんですか？
田中氏：最初は変わったというよりは、やはりそのネクストテストっていうのが結構強烈な印象があって、本当にこういう事やるんだっていうのを身にしみてわかって、来年はやらないで良いのかなとか思ってたら、また来年やるんですよ。もう、これは諦めるしか無いと。
そこからこの文化に共感を覚えるようになったのは2010年あたりに、それまで右肩上がりだった業績が一時足踏み状態になった事や、HOME'Sの方で大幅なサイトリニューアルがあったりとか、会社として大きな節目があったんですが、その時期は会社全体で、今は売り上げの伸びが停滞しているけど、ユーザーにこういうサービスを提供したい、こういう世界を提供したいから、今変化を遂げなければいけないという、みんなで最終ゴールを共有する場を持つことを非常に意識していました。だからこそ、しばらくの間苦しくてもこれを乗り越えてがんばろうという人が多いという事を実感しました。
前職で会社が傾きかけた時の離散の仕方が、いわゆるクモの子を散らしたみたいな感じで、本当に上の人からどんどん辞めていくっていう酷い状態だったんです。それを自分なりに考えると、やはりユーザーにこういう事を提供していきたいという夢であったり、会社の存在意義を全員で共有できているかどうかという事が会社にとって重要なことなのだと感じています。
坂上：他に影響を受けた事柄は何だったんですか？
田中氏：あとは、HOME'Sっていうサービスがあるのが大きいかなと思っていて、私は入社してからずっと管理部門で同じ仕事を担当していてサービスを作る側にはいないんですね。なのであまりHOME'Sの世界観は入社する前は知らなかったんです。それで中に入ってみると、みんなが真剣にユーザーにとって使い易いサイトにしたいって思ってるんです。そういう業務中の会話を聞いたりしたことが大きかったですね。
坂上：このビジョンプロジェクトを通して、部門や階層や年齢を超えてのコミュニケーションを促し、話し合いをしていく中で新たな発見が行われると？
鈴木氏：そうですね。それに表彰システムの中で、ガイドライン大賞というものがあって、普段目立たないんだけど、実はこんなところですごくこだわってやってるという人が表彰される機会もあるんです。そうするとみんな本気でそれを誉め称えるし、それを見ていると途中から入って来たりとか、いまいちまだビジョンに対してピンときていない人でも、やはりいいものなんだなと。本質的にやはり良い事だと思うので、そこは理解していくんだと思います。
経営理念を浸透させる上で大事な事は、ありとあらゆる機会があるって事だと思います。入った時の研修とか年に一回のテストだけでは無く、それこそ半年に一回の評価面談の際にも、もちろん業績の評価とは別に「ガイドラインのこの項目は360度で相変わらず三角が多いから今期はちょっとがんばろうよ」みたいな会話が自然に出て来たりしますし。ありとあらゆるところで、ビジョンが骨格になっているということがやはり一番重要だと思います。
坂上：なるほど。それをベースにしていろいろな仕組みがその上に乗っかってる。そういう感じですね。
鈴木氏：そうですね。迷ったら立ち返れるところがあると。
坂上：なるほど。では、コンパをやればいいって話でも無いですよね。その辺は人事評価ともつながってることは大事ですよね。それと、日常の業務の中で、話される言葉がその「利他だよね」とか、「お客様にとっていいよね」とかそういう言葉があるというのが大事ですよね。
鈴木氏：そうですね。だから徐々に社員が増えていく分には、ある程度そこをちゃんと理解している人間が周りにいるので、馴染んでいくんですけど、怖いのは何らかの事情で急激に人が増えたときで、ただ思い返すとそういうタイミングでちゃんとやろうっていう声が起こって、プロジェクトが立ち上がって、その時々で必要な施策がとられてきたと思います。
坂上：例えばここに4人いるんですが、僕が中途で入ってきて「いや、利他なんてわけわかんねーよ」と言ってても、みんなはずっと「利他、利他」言ってるから、「え？利他っていう事なんですか？」とだんだんなっていくわけですよね。
