お気軽にお問合せください！
坂上：まず会社名とお名前、事業内容や会社の規模について伺わせてください。
常包浩司様（以降「常包社長」と表記）
eBASE株式会社・常包浩司です。
事業内容は、食品業界などの業種に特化したデータベースシステムの開発販売などです。前年度の売り上げが連結27億8,000万円、単体11億4,000万円、経常利益連結5億1,000万円、単体3億6,000万円、連結利益率19％、単体利益率32％になります。現在従業員は401名です。
坂上：次に社長のプロフィールをお伺いします。お歳やこれまでの経歴をお聞かせ下さい。
常包社長：57歳、香川県出身です。慶應義塾大学工学部を卒業後、プリマハムに入社。親戚の紹介で大阪の凸版印刷株式会社に入社し、関西画像研究所の所長に就任しました。その時期に開発したデータ管理ソフトによる新しいビジネスモデルによって2001年10月に独立創業し、現在のeBASEシステムを開発販売しています。2006年12月大阪証券取引所ヘラクレス市場上場を果たし、関連子会社にBASE-NeXT株式会社とeBASE-PLUS株式会社を有しています。創業13年になります。
坂上：新卒でプリマハムに入って、その後凸版印刷に入ったというのは少しおもしろいなと思ったのですが、どういう経緯か簡単にお話ししていただけませんか？
常包社長：はい。大学の就職活動は当時9月と聞いていたので油断して大学へも熱心に行かずに飲み歩いてばかりでした。知人に紹介されたプリマハムさんにはもともと志を持って入社したわけではなかったので考え直して辞めました。その後大阪の凸版印刷の開発本部に遠縁の親戚がいたので、その下に拾っていただくことになりました。そこで技術を担当しCADやCADCAMなどを経験して、そこから関西画像研究所を作っていただきました。平成8年にはその所長に任命されカラーマネージメントを担当すると同時に今のeBASEにつながる商品データベース開発を始めました。
坂上：今のお話を聞くと、いわば凸版さんというのは、印刷をするとか、画像とか画素とか、でCADもあると。業務の中でどんどんそれを覚えていかれたわけですね？
常包社長：そうですね。それで以前、今の商品情報交換の仕組みも住宅建材業界でやってたんです。建材や住宅メーカー、工務店とかの分厚いカタログがありますが、当時CDROMが出されだしたんです。それが各メーカーごとでフォーマットがバラバラなんですよ。
坂上：不便ですよね。
常包社長：使う側はみんな一緒じゃないですか。違うフォーマットで持って来られても使われないというので、凸版印刷が提唱するMEDIAPRESSっていう統一フォーマットでやりましょう。そのかわり最初の4社はただでやります。そのただで4社分作ったのを、持って回って「これからは標準化です」と。当時1000万ぐらいで作られたのを200万で作って。
坂上：ということは今のお話は、業界の人のある意味利己というか、自分勝手な自社の都合を外から見ていて、それで高いものを5分の1の価格にして、使いやすさも統一して、それも紙という媒体からCDになり、そして今のような形のデジタルの方に移行する時にちょうど居合せた。それが非常に大きなポイントだったんですね？
常包社長：そうです、標準化で、業界単位でデータ交換、商品の流れと同時に商品情報の交換も標準化を図るというのを当時やって。ものすごく皆さんから賛同をいただいて、そのフォーマットを大日本印刷さんにも無償で提供したんですよ。凸版の上司からこっぴどく怒られましたけど。
坂上：そうか、それはトヨタと日産の関係と同じですからね。
常包社長：そうですね。ただで提供したと。大日本印刷さんはもう喜んで「ウチは100万円で作ります」って、凸版で200万で作ってシェアを取ってるやつを根こそぎ取ってったんですよ、大体半分ぐらい。もうえらく上層部から怒られました。だけど、「このフォーマットの次のフォーマットを作るのは凸版です」というと、大日本印刷さんはライセンシーじゃないですか、それで凸版が最初10社ぐらいを押さえて、大日本印刷さんが10社ぐらい押さえて、（合計）20社ぐらい。それで凸版印刷のシェアが取られ出した時に、「このフォーマットの次のフォーマットを作るのは凸版ですよ」と言うと、根こそぎ全部、また凸版に来て。
坂上：つまり技術優位性だったということですね？
常包社長：そうですね、ライセンスを持っているので、（プログラムの）変更権がある。大日本印刷さんはその同じものを作る権利はあるけど、改変権とかがないので、次のバージョンとかもわからない。われわれのところに依頼がくればそういうものを作りますよ。その次そのCD出すと当然ネット系に持っていくじゃないですか、メディアプレスネットと。そうなった途端に大日本印刷さんはできなくなりますよね。そういう、中期戦略というのを読んでたので、もう上層部に怒られようと勝手にやりました。
坂上：それは全部ご自身で考えられていたのですか？
常包社長：そうですね。
坂上：なるほど、それはフリーミアム、フリーの発想が当時からあったということですね？
常包社長：そうです。フリーミアムという言葉も当時は知らなかったですけど、そういう考え方でやって、今でもメディアプレスネットってのは、デファクト系で（デファクトスタンダード系）更新に行ったんですけど、（私が）作った人間なので、ひっくり返せると思ったけどひっくり返せなかったです（笑）。
坂上：eBASE株式会社の取扱い商品ですが、どういった業種のお客様が対象になるのでしょうか？
常包社長：実はメインの顧客が食品業界で、それは全体の6割を占めています。どうしてそうなったのかというと、まだ凸版印刷にいた頃、当時の紙ベースからデジタル化への流れの中で、紙ベースの業務用カタログなどに掲載されている何10万点というコンテンツをすべて一元管理しようと発想して、あるソフトウェアを開発しました。その後、スーパーやホームセンターでもeコマースの普及により、全店の商品情報をデータ化する必要が生じてまいりました。それで、商品情報と写真を一緒に入れて管理したいというニーズに答えるために開発されたのが、私たちのeBASEという商品でした。
写真や取り付け図、図面、ロゴマークなども入る、極めて柔軟性の高いデータベース構造を持つeBASEは、従来の困難な開発を一気に解決しました。高い柔軟性を持つデータ構造を実現するためにXML型のデータ構造を採用し、プログラム的に変更が生じても非常に簡単に行える仕組みを開発したんです。異なるカテゴリを持つデータベース構造を新たにプログラミングすることなく、単に羅列・追加するだけで新たなデータベース構造を作れるようにしました。
坂上：御社の売上のメインとなっている食品業界で、そうした新しいソフトを始めに導入された会社はどこだったんですか？
常包社長：実は最初に採用していただいたお客様は生協さんでした。その生協さんと相談しながら、食品業界向けに「食の安全管理」ソフトを開発しました。FOODS eBASEといいます。これがきっかけで食品業界に貢献させていただくことになったんです。生協さんを始めイオンさん、サークルKサンクスさんやセブンイレブンさん、関西スーパーマーケットさんなどで使用していただいています。
坂上：御社の売上はソフトの販売とライセンスやサポート費と保守費のようですが、年にいくらぐらいかかるのですか？
常包社長：パーケージソフトが販売価格1,000万円なら毎年100万円ずつの使用料が継続でかかります。例えばイオンさんでは3,000万円クラスのものがリテール部門に入っていますが、トップバリューさんのほうは導入型ではなくクラウド型で月100万ずつの利用料となります。
坂上：今の会社を創業された経緯をお聞かせください。
常包社長：プリマハムの退職後、大阪の凸版印刷の開発本部に親戚の紹介で入社しました。そこで技術を担当しCADやCADCAMなどを経験して、そこから関西画像研究所を作っていただきました。平成8年にはその所長に任命され、先に述べたMediaPress、カラーマネージメントを担当すると同時に、その時期に開発した商品情報管理ソフトによる新しいビジネスモデルによって独立創業し、現在に至ります。
坂上：そうですか。独立して会社を作るときに自分の中のいわゆる「経営理念」というものはどんな感じだったんでしょうか？
常包社長：経営理念と呼べるものは持ってなかったですが、凸版時代に作ろうとしたビジネスモデルのコンセプトとして、業界全体を最適化して、お客さんのためによいものを作れば、必ずお客さんからは感謝され、その結果、報酬として返ってくると。この考え方は理念としては持っていなかったですけれども、以前から頭の中にはありましたね。
坂上：ご自身が創業経営者ということですが、経営理念をつくられてからどのくらいになりますか？
常包社長：経営理念は「貢献なくして利益なし、利益なくして継続なし、継続なくして貢献なし」ですが、実はこれは、創業後2年を経た平成15年になって初めて考えました。私は身近に経営者を知らない環境で育ちましたし、画像研究所の所長とはいえ出勤も服装も自由なサラリーマン生活でした。ベンチャー的に仲間3人位で新しい会社を起しても、経営理念を作る大切さというものは全く意識してはいませんでした。
坂上：画像研究所の所長さんであって、サラリーマンであった状態から創業するというのはどういう感じだったんですか？
常包社長：会社作ってみたかったんですね。一般の企業は社長と、取締役と、その他の社員と大きく3層しかないというのがわかったんですね（笑）。その三つのグループにしか分けられない。所詮ある程度の年齢になると、ヒラの場合、本部長とか取締役にならなければ、どっかに行っちゃうと。定年過ぎて雇ってくれるのは役職つきですよね。でもその人たちもいつか定年がすぐ来る。それで社長になると、社長のあとに会長があって何があってとずっと続く。
凸版の中でも2万人の社員の中で、この上の社長と取締役、社長は1人ですわね、取り締まりになるのも十数名ということで、2万人の中の十数名に入るためには能力だけでは無理だろうと（笑）。そんな中で上になるよりは独立して社長になる方が、その3層の一番上になりやすいと思ったんです。
坂上：それに気づいたのが、この所長の頃ですか？
常包社長：ええそうです。
坂上：やはりそれは、そこの部門のトップになったという経験ですね？
常包社長：その頃は、もう百何十名の組織を任されてて、結構会社からも治外法権のように手当とかも多かったし、出勤も自由だし、服も自由だったりして。実は社内ベンチャーを作らせてほしいと言ってて。
坂上：ご自身で提案されたんですね？
常包社長：社内ベンチャーでもOKの代わり、そこそこ黒字になるまでやってから独立しろと。金出してやろうかと言われてたんですけど、いざ黒字になってからだと、「いや、もうウチの事業部の稼ぎ頭やから、出せない」ってなる（笑）。トップ変わるじゃないですか。直属の取締役は3年ぐらいだから、その頃にそう言われて、もう辞めますと。もう一つは、凸版の中で120名もの人員を投じて、当時売上が7、8億ぐらいで利益が数億とか出てて、しかもほかの印刷物も取れる仕組みになってたんですが、100名の人員を入れたら100億の売上を取ってくるというのが凸版の使命なんです。印刷物を受注するのが役目だと。
当時も「貢献」とか言って、業界全体最適化みたいなことを言ってたんですが、「そんなの要らん」と。「何で凸版の作った仕組みのデータを大日本印刷が取れるんだ」と。「大日本印刷にカタログ作られたら、凸版がカタログ取れない」なんてことを言われるんですね。そうじゃなくて「よいものを作ってお客さんに認められれば必ず、凸版印刷にカタログ来ます」と。だからよいものを作ってオープンで勝負していきましょう、ということを上層部にも言ったんですが、それは通じなかったですね。
坂上：なるほど。
常包社長：それで「ソフト上げるから、そういうことやったら」と（笑）。
坂上：そのときは成功するとは思われてなかったんですかね（笑）。独立当初は何人ぐらいで？
常包社長：3人ぐらいですね。
坂上：でもご自身のノウハウがあるし、わかっている人がいればやって行けるなという感じだったんですか？でも、その技術は全部持っていっていいよということだったんですか？
常包社長：そうです。持っていっていいよということで、ちゃんと契約をして。
坂上：それはよかったですね。非常によい独立の仕方ですね。
常包社長：そうですね。しかもそのあと続々と、毎年3人ぐらいずつ3年間ぐらい、当時の100人ぐらいの上の十何人が次々と移って来てくれたんですね。
坂上：意図せず引き抜いて、その辺は大丈夫だったんですか？その辺も伺いたいんですが？
常包社長：その辺も怒られました。
坂上：でも大きな会社ですからね。なるほど。
常包社長：そう言われながらも、凸版印刷さんから創業期に毎年1000万ずつぐらい仕事をいただいたんで。創業期の1,000万って大きいですからね。その間に作ったソフトもちゃんと支援販売していただいてました。
坂上：そうですか。独立する時の思いとしては、きっかけとして、やってられないというところがあったと思いますが、会社を作るときに自分の中のいわゆる「経営理念」というものはどんな感じだったんでしょうか？
常包社長：経営理念というものは持ってなかったです。
坂上：理念を持たなきゃいけないと思って、身動きが取れなくなるよりは、とりあえず仕事して食べていこうよと、こんな感じですか？
常包社長：そうです。凸版時代に作ろうとしたビジネスモデルが、そのまま経営理念なんですが、業界全体最適化、お客さんのためによいものを作れば、必ずお客さんからは感謝されてお金をくれると。そして、お金をくれるから次に続けていけるんだっていう、この考え方は理念としては持っていなかったですが、頭の中にはずっとありましたね。
坂上：表面に言葉で書いて張ったりはしてないけれども、自分のモチベーションとか、仕事の動機自体がそこにあったということですね。
常包社長：ですから、当時やっていることと全く同じですから。
坂上：先ほどおっしゃった、フェアーでオープンで値段が安くて、使いやすくてスタンダードでとこういうような感じですね。
常包社長：そうですね。そして競合他社にもオープンにするっていう。
坂上：経営理念をつくったきっかけは何だったんでしょうか？
常包社長：トッパンフォームズの社長と会長を歴任された福田泰弘監査役と当時シャープの高森浩一常務のお二人の仲がよいのですが、ある時私と3人で会合している際に、お二人が「会社の理念って大事だね」と話をするのを横で聴いていて、そのとき企業にとって経営理念は大事であることを痛感しました。すると一瞬で「ピッ」と浮かんだので翌日まとめました。会社の進むべき方向を定めるには「経営理念」が必要ですし、その経営理念を掲げ方向性を定めることはランチェスター戦略にもある「一点集中」する助けになり、結果として業績につながってゆくと考えています。
坂上：経営理念と呼んでいるものは、この基本の3行ですか？それ以外に何かあるんですか？
常包社長：この3行だけです。
坂上：この3行だけで、それ以外の部分はあまりおっしゃってないんですね？
常包社長：理念というか考え方みたいなものは結構いろいろ言ってますね。世の中に偶然はない。すべては必然。すべての行動に関して、意思決定に関して理由をつけろと言ってます。必ずすべてに理由があると。その理由、必然というものを見つけることによって、実は偶然を排除できるんですね。偶然は再現できない。必然は再現できると。
坂上：経営理念を浸透させる工夫、苦労を具体的に言うと？
常包社長：この理念は自然発生的かつネイティブなものなので、いつも熱く語ることが浸透させる結果につながると思います。それは毎週の会議の中で、また営業拠点のある東京ではテレビ会議によって行なっています。営業、考え方、意思決定の中にこの「経営理念」のエッセンスが含まれているんですね。
坂上：新卒や中途採用の社員に対して意識して伝えていることはありますか？
常包社長：理念以前の問題かもしれませんが、まず働くことを楽しむということ。そのためには幸せじゃないといけないということを伝えています。そのためには幸せに関する絶対尺度を持つこと。例えば、自分や家族の健康が90点として、この90点さえ持っていれば、仕事がどうなろうが会社が倒産しようが、一生懸命に働いて5、600万稼いでくることができるなら、家族を育てられる。この「90点の価値観」を持ちなさいということ。
例えば、何かトラブルがあって、お客さんからのクレームで落ち込んでいて、その直後に子どもが交通事故に遭ったとする。そしたらお客さんとのトラブルの方は、自分の中の問題としては一気に小さくなるでしょ。それを相対尺度でしか考えられないのが人間なんです。絶対尺度は感覚的には持てないから、絶対尺度を平時のときから作っておきなさいと。家族と自分の健康があったら90点。飯食うだけの給料、そこも具体的に決めて、500万あったら95点。そう思えれば、今悩んでいることは5点分の何かで悩んでいることがわかるでしょう。
坂上：個人の価値観と経営理念の関係は？
常包社長：私たちのビジネスモデル自体が経営理念そのものなんです。普通のことを言ってるだけなので100社あったら100社とも「これ、あたりまえやん」と思われるでしょう。ですから無理矢理覚えさせるとか、押しつけたりする必要がないんです。ただ熱く語ることによってわかってもらえます。
坂上：「利益なくして貢献なし」と理念にありますが、会社が得る利益はどのくらいが適切なのか、経済観という視点からはいかがでしょうか？
常包社長：「利益」が大きいほど「貢献」していることになるとはいえ、過大な目標を据えてもそれは重荷になります。それで「見える手が届くところの一番端ってどこですか」と考えています。私たちが目指している市場というものは、非常に巨大ですから望めばどんどん広げることが可能です。市場は無限にあるのですが、現在見えている範囲内の市場という意味では、一先ずは経常利益10億を目指したいです。
坂上：「値決めは経営」という言葉がありますが、御社の場合のビジネスの特徴として、eBASE関連のソフトウェア販売、技術のライセンシーや保守費、クラウド型ビジネスによるネット課金など、多くの部分で他の業態に比べ、この「値決め」がやりやすく利益の幅も取りやすいと思われますが、何かいいアイデアなどお持ちでしょうか？
常包社長：食品業界に提供するサービス上で「食の安全」にかかわる私たちの会社には常に社会貢献が期待されています。食品業界では7万ユーザー、1万8000社の97％にツールを無償提供していかねばなりません。バージョンアップやサポートセンターによる電話対応などは全部無償でやります。なぜなら、食の安全情報データにアレルギー情報などを誤って入力すると大きなトラブルになりますので、顧客には「面」で対応すべき分野が多くあるからです。利益を出している大手企業はいくらでも費用を捻出できますが、そうできない会社もたくさんあります。
だから無償のツールの提供が必要なのです。しかしそのような社会的な貢献はいずれ利益を生みます。これからも小さな会社にも負担にならないように、月々1000円から5000円程度で使えるツールを提供していきます。でもいきなりその使用ソフトに月々1万円の課金をするようなことはいたしません。それはできないのです。
坂上：他の経営者の方が聞けば、市場に貢献して利益を上げる商機と感じる向きも多いと思われますが、それはできないとおっしゃる理由は何でしょうか？
常包社長：私たちには社会貢献と約束があるからです。会社が赤字に転じたときには赤字ではなくなるように課金をしたいと考えておりますが、現在その必要は生じておりません。創業以来の無借金経営で経常利益を5億円も出していて、どうしてそこに高額の課金ができるでしょうか。それで社員にもそのように話しています。赤字になったら課金するのは許される、黒字の間は許されない。
坂上：経営理念の満足度、浸透度は100点満点で何点でしょうか？
常包社長：自画自賛ですが、正直言って私は100点だと思います。とにかく、すっと浮かんで来ましたから。浸透度というところで言えば、私自身の評価では20点ぐらいです。理念をわかってくださった方が、さらにまた浸透の努力をしてくださっています。これからも理念浸透の努力を重ね、貢献のための利益追求に取り組んでいきます。
【経営理念】
貢献なくして利益なし
利益なくして継続なし
継続なくして貢献なし
社会貢献できる事業でないと、利益を得る事はできない。
利益を得られる事業でないと、継続する事はできない。
継続できる事業でないと、社会貢献にはならない。
