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坂上：まず会社名とお名前、事業内容や会社の規模について伺わせてください。
西坂勇人社長（以降「西坂社長」と表記）
gCストーリー株式会社・西坂勇人です。
事業内容は、全国チェーン本部様向けの看板の新規作成、メンテナンスやトータルソリューションサービス、コンプライアンス対策などです。前年度の売り上げが約30億円、経常利益が約3億円、利益率が約10％になります。現在従業員は約60人です。
坂上：次に社長様のプロフィールをお伺いします。お歳やこれまでの経歴をお聞かせ下さい。
西坂社長：43歳、大学卒業後、看板業界の材料を販売する商社に勤めた後、2000年にインターネットベンチャーを仙台で創業し、経営者暦としては14年で、現在の会社を創業してからは9期目になります。
坂上：ご自身が創業経営者ということですが、経営理念をつくられてからどのくらいになりますか。
西坂社長：まず、会社の名前であるgCストーリー株式会社のgC、growth for Contributionとは、「成長と貢献」という弊社が最も大切にしている考え方です。「貢献のために成長することが生きている意味」という僕の基本的な考え方があって、その考えを持ち始めたのが32、33歳の時ですね。これが理念と言えば理念かな。その体現の場が会社であり、簡単にいうと利他主義に近いですね。そこを軸に10年あまりやってきました。2011年に盛和塾に入って、稲盛さんから利他主義、貢献という話を聞いた時に、言ってらっしゃることが僕と同じだなと思ったんですね。2011年4月入塾し、その半年後には理念を明文化しました。
坂上：成長と貢献という概念はどこから来たんですか？
西坂社長：「何のために生きるのか」というのは、学生の時からずっと悩んでいて、その答えが働いてからも出なくて、会社起こしてからもわからなくて、何のために生きるんだっけ？ということをずっと考え続けていたんです。ITベンチャーの頃、友人と話していて、その時なんとなく「成長と貢献」というキーワードが出て、思い立ったという感じです。
坂上：その時は自分の中で生きる意味を探してらっしゃる瞬間があったということですね？
西坂社長：そうです、15年くらいずっと探してました。
坂上：その中で影響を受けた本などはありましたか？
西坂社長：「7つの習慣」とかは影響受けてますね。学生時代はほとんど本を読まない人間で、社会に入ってその時の社長に勧められていろいろ読みましたけど、わかってなかったですね。7つの習慣を読んだのは20代前半で、気付いたのが33歳頃ですね。
坂上：そのあたり熟成する時間が必要だった訳ですね。
西坂社長：そうですね。
坂上：経営理念をつくるきっかけは？
西坂社長：内川さんという人の紹介で盛和塾に入ったことですね。僕が悩んでいたその答えを全部言ってくれる、稲盛塾長の話を初めて聞いて、それを何回も聞いているうちに、僕のためにしゃべってるんじゃないかなと思って。
坂上：印象に残ったキーワードは？
西坂社長：「何のために生きるのか」ですね。経営者の覚悟などを説き明かされて、「今までに起きた苦しかったことは、そういうことなんだな」という受け止め方をしました。話が完成されていて、全部つながっているというか、今まで疑問に思っていたことに対して、全部答えてもらえるような印象を持ちました。
坂上：経営理念をつくる期間はどれくらいでしたか？
西坂社長：理念だけで言うならば、ここだけなので（冊子を見て）
坂上：会社が存在する目的―全従業員が幸福で調和し、取引パートナー・顧客に感謝される存在であり、人類、社会の調和に貢献すること。その次にビジョン、将来こうありたいという姿があり、組織ビジョン・事業ビジョンとあり、事業に関わる定量的な目標というものがあり...こんな感じですか。
西坂社長：そうですね。
坂上：理念を作る中で気づかれたことはありますか？
西坂社長：成長と貢献というのは僕の中のイメージとして、貢献の範囲を広げていくということだったので、会社をつくったら、そこに集まる従業員を守り、それが取引先に広がって、できれば人類社会に広げていきたいということはイメージとして持っていました。
坂上：経営理念をつくる上での工夫、苦労は？
西坂社長：理念までのところは自分が思っていたことなので、特にはありません。
坂上：冊子になる状態まではどのくらい時間、何人でつくられたんですか？
西坂社長：1人でつくりました。1年くらいです。
坂上：京セラフィロソフィの項目に沿いながらつくられてるところはあると思うんですが、どんなつくり方だったんですか？
西坂社長：入塾してすぐ理念をつくり、社員には最初、京セラフィロソフィを渡しましたが、社員からすると社長の言葉が聞きたいということもあると思うし、自社でつくらなければいけないなと思って。1年間ぐらいは、出勤時にCDを聞いて考えて、自分にとってすごく大切だと思うことと僕のオリジナルを接合させたりして取りまとめました。結局、塾長が書いてることが7、8割ぐらいで、僕の思うことをちょっと加えた感じですね。
坂上：これをやっていくのに1年かかったというイメージですか？
西坂社長：最初は、理解も浅い段階でフィロソフィを語るおこがましさがあって、自分なりの全貌が見えてきてからペンをとりました。4月に入塾して1年後のゴールデンウィークに書き上げた感じです。
坂上：その1年で、CDはどのくらいの頻度でどのくらいの時間聞きました？
西坂社長：毎朝1～2時間の移動時間と、土日も含めて家で暇な時間があったら聞いてました。
坂上：フィロソフィのシンボルに出会うステージが1、毎日聴いて吸収していくのが2、まとめていくのが3ですね。そしていざ発表しようとすると、自分が言っていいのか、という瞬間があるということですね。そこからはどうやって抜けたんですか？
西坂社長：塾長とお会いして、教えていただいていることへの恩返しの気持ちと、社員は僕を信じて入ってくれてるので、思っていることをちゃんと発表して伝えようと思いました。
坂上：理念をつくるにあたって苦労はありましたか？
西坂社長：ないです。楽しかったですね。
坂上：経営理念は必要だと思いますか？
西坂社長：生きる目的の話と同じで「何のために会社をやるのか」ということだと思います。経営理念とは存在目的だと思うので、目的がないということはありえないと思います。
坂上：目的があって行動があると思えない人もいますよね？
西坂社長：それは新卒学生の説明会の時によく話します。例えば「何のために大学に行っているか」と聞くと、目的を持ってない人が大半なんです。暇つぶしにゲームをし、ゲームが目的化して大学を留年しましたという、くだらない事例があるんだけど、それについてはどう思う？みたいな質問をします。
坂上：やはり目的をしっかり持つことが大事だということですね。
西坂社長：そうですね。
坂上：経営理念と業績の関係は。
西坂社長：うちの場合は、盛和塾に入って理念をつくったことによって急に良くなったので、決して実力がついたわけじゃないですが、ボーナスポイントみたいな、神さまがいるとしたら「その方向だよ」って言ってもらった感じがすごくしましたね。
坂上：ちなみに業績の数字はどんな感じですか？
西坂社長：ここ3年間ほど30億円で横ばいですが、それ以前は9億くらいだったのが9億、15億、30億になりました。フィロソフィ手帳をつくった半年後に、プログラムを組んでアメーバ経営を入れました。人数も30人くらいなので。フィロソフィ手帳は自分でつくって、アメーバは、アメーバゼミナールに行きました。塾長のおっしゃることは心の問題なので、ここをちゃんと考えれば自分でもできるなと思ったんですが、浸透するには5年はかかるだろうと思い、それをショートカットするために入れました。3年前は、ただラッキーが起きた感じだったんですけど、今は組織に自信があるというか、安心感が全然違います。
坂上：今アメーバはどのくらいの数あるんですか？人数は？
西坂社長：アメーバは12です。人数は5人×12で60人ぐらいです。
坂上：リーダーは育ってますか？
西坂社長：新卒6、7年目ぐらいで10億とか20億とか見てますからね。中途で入った優秀な社員は、今まで上のほうにいたんですけど、そこを全部新規事業にして、新卒の子たちはフィロソフィとアメーバだけで育っています。
坂上：アメーバ入れてらっしゃるから、理念がより効くわけですね。
西坂社長：そうです。完全にセットですね。
坂上：理念をいつ作ったかということでいくと、盛和塾に入ったのをきっかけに4年前、創業6年目につくられたということですが、以前から作りたいという思いはあったわけですね。
西坂社長：そうです。
坂上：どこでつくったかというのは、基本的には自分自身であり、だれがつくったかというと？
西坂社長：100％自分です。
坂上：これから来るベンチャーの若い子にアドバイスするとしたら、全部自分でつくったほうがいいか、メンバーを入れた方がいいかどちらでしょう。
西坂社長：僕は100％自分でつくるべきだと思いました。自分の信念や、こうしていきたい思いが強くて会社をやっているのなら、その思いを皆に伝えるために100％になると思うんです。僕の場合は、自分の信念を世の中に問いたいからこの会社をつくったので、そこの思いは誰かが言うのではなくて、自分がこういうものをつくりたい、というメッセージとして出すべきだと思いました。それを皆が共有して、議論の余地があればあとから追加していく。バージョンアップをする時は社員を入れようと思いますが、最初の土台は自分でつくるべきだと思います。
坂上：1つは創業経営者であるということと、もう一点は塾長の言葉を模倣した部分があると思いますが、まったくゼロから自分でつくった方がいいか、誰かをモデルケースにしたほうがいいかというのはどうでしょう。
西坂社長：それは自分が学ばなくてはいけないと思います。
坂上：もう1つには、作成する上で、自分の生まれ育ちや、自分自身を振り返った方がいいと言われますが、そのあたりについてはいかがでしょう。
西坂社長：うちの会社の特徴は、全員がパーソナルミッションをもっているということと、四魂という考え方があるんですが、この四魂という考え方を出口光さんから学びました。出口さんは、慶応義塾で心理学、アメリカで応用行動分析学を学び、帰ってきてからは心理学の教授をやっていた人です。その彼の考えが四魂というもので、簡単にいうと、人間の魂は愛、勇、親、智の4種類に分かれているといいます。
例えば、看護師は愛をベースに人を助けたい、勇の人は成し遂げて行くことで大義を果たしたい、親の人はみんなが仲良くできるよう場を和ませたい、智の人は新たな発見をすることで世の中を良くしたいというようなことです。結局、みんなが世の中を良くしたいと思っていても、お互いの魂の事を分かっていないとうまくいかなくなるという話で、会社の中で、お互いの四魂を知り合うことで、こういうふうに世の中を良くしたいと思っている人だなと尊重していくこと。そしてそれぞれに、四魂に基づいたパーソナルミッションがあって、そのベクトルが会社全体の使命と合っていくイメージを僕は持っています。
坂上：結局、個人のミッション、あなたは何のために生まれたの？ということと、この会社は何のためにあるの？という、会社と個人のベクトルが合わないと、いてもつまらないですもんね。
西坂社長：そうです。
坂上：経営理念を作るのにいくらかかりました？
西坂社長：お金はかけてないですね。
坂上：経営理念を浸透させる工夫、苦労を具体的に言うと？
西坂社長：懇親会（以降、コンパ）とこのgC guide（以降、ガイド）、それと評価制度です。うちの評価はこの360度評価だけにしています。
坂上：業績を問わないんですか？
西坂社長：問わないです。360度全人格多面評価、という言い方をしてるんですけど、心を高める経営のために、スタッフの心が高まっていければいい話なので。心を、入門者、錬士、範士、師範代、最高師範と5段階のグレードに分けて、最高師範になると人類社会すべてを良くしようと考える。さっき言ったように成長と貢献に広がっていく。それに当てはまるガイド、フィロソフィを決めています。
坂上：冊子の状態にして、何部ぐらいつくられたんですか。
西坂社長：最初は京セラフィロソフィを渡して、コンパをやっていました。
坂上：フィロソフィを渡したのは盛和塾に入ってどのくらいですか？
西坂社長：ほぼ直後です。買ってどんどん渡しました。
坂上：なんて言って渡したんですか？
西坂社長：そもそも成長と貢献ということは言っていたので、気付いたよ、すごいのあったよ、という感じで。
坂上：社員さんは読みました？
西坂社長：読んでる子もいるし、そうじゃない子もいましたけど、7割位読んでるんじゃないですか。「成長と貢献」というのが手前にあったので、うちは比率高いと思いますよ。
坂上：何もない状態で渡しても、大半の企業だと1割読むか読まないかですが、最初の土壌が進んでましたよね。
西坂社長：そうだと思います。
坂上：コンパはどのくらいの頻度で、どういうふうにされたんですか？
西坂社長：試行錯誤でいろいろやりましたけど、全社コンパで当時は約30人で月2、3回でしょうか。平日の夜に酒飲みながら、19時から22時くらいまで。
坂上：コンパは今はどんな感じですか。
西坂社長：僕がやっているものでは、入門者にフィロソフィを教える役目の錬士に対して、教えられない、どう伝えたらいいか分からないフィロソフィの部分を話させて、そこに僕がフィードバックしていく研修があります。アメーバだとガイドの中に、メンバーを幸せにする責任がある、というのがあります。幸せにするとは、フィロソフィとアメーバをきちんと伝えることだという、すごく重要なミッションがあるので、今だとアメーバごとに自分たちでコンパをしていますね。そこでフィロソフィを使ったり使わなかったりしてると思いますけど、結局、評価制度に入ってるので行き着くんですよ。行き着かないとダメです。
あと、朝礼でガイドをベースに所感をやったりとか。範士、師範代になってくるともう、フィロソフィ教育というよりも、人間関係のしがらみで、どうしても言えないようなことを言ってもらう。それをみんなで共有し、自分だったらどうするかとか、意見を言い合う。フェーズに合わせてやり方は変えています。
坂上：例えば、入門者の方1人に対して、月に何回くらいコンパをやっていますか？
西坂社長：入門者は、部署で月に1回は必ずやっています。僕との研修は、1年目はガイドのような内容で、毎月4時間やっています。
坂上：部のリーダー、例えばアメーバリーダーとのやりとりはどのくらいですか？
西坂社長：月1回4時間ぐらいです。
坂上：その他にはあるんですか？
西坂社長：他にはないです。ガイドをどうこうよりも、色々悩んでいることの答えがガイドなわけじゃないですか。僕の社長研修でも、今何をどう考えてますか。ガイドはこういうふうに書いてあるよ、みたいなフィードバックの仕方で、基本的な考え方は統一されているので。僕もあるし、部署もあるんだけども、それ以外に、あいつ最近心配だっていうと、集中的にみんなが、飲みに行くぞ、とかそういうことが起きますね。
坂上：全然知らない人が御社のことを知りたい時には、どれになりますか？パートナー研修、リーダー寺子屋研修とか。
西坂社長：一番は評価制度ですよね。
坂上：社長の時間でいくと、1年間では何時間ぐらい研修してる感じですか？
西坂社長：月に4×4時間、週1回は誰かと半日研修をやっています。
坂上：1年目の子だとどうですか？
西坂社長：各アメーバによって違うんですが、よくあるのは、1チーム5人くらいで順番に発表していくものです。これは朝礼でも同じことをやっているので、そこもフィロソフィ教育ですね。出欠確認の後に担当が出てきて、ガイドに沿って日常の事例を話すんです。
坂上：自分の事例とここにあるフィロソフィを組み合わせてくるんですね。それが何分ぐらい？
西坂社長：2、3分ですね。あと盛和塾の体験発表を真似して、体験発表をやってます。毎週木曜に1人7～10分、全員に回してお互いに知り、コメントし合うという。僕は、一番弱いところこそさらけ出せ、という文化をつくっているので、7分ぐらいのときに、「実はもう会社をやめたいと半年前に思ってました」「あの人が憎かったんです」という話を、コーチと原稿のやり取りをして発表します。
坂上：じゃあ原稿を書くんですね？
西坂社長：もちろんです。そろそろ冊子ができると思います。
坂上：7分だとどんなもんですか？
西坂社長：原稿用紙10枚くらいですね。
坂上：それを、師範代に近い何年目かの人が、下の年次の人を見てあげて、どれくらいの期間でできるんですか。
西坂社長：結構えぐるんで時間かかるんですよ。順番が回ってくると、この機会があって向き合いましたみたいな。それが週1回、社員が60人くらいなので、1年間で1回ずつまわってくる感じです。
あとは、目標設定シートみたいな物があって、うちの場合は360度評価になるんです。上の格に上がるために、君は（gC guideの項目である）「燃える闘魂」ができてないとか、「常に明るく」ができてないとなると、メンバーと上長がフィロソフィに関して、君はここが大切だと思うよ、というのを紙に残して集めてきて、ちゃんと面談するのがルールになっているんです。面談してきたものを上長が、役員や僕がいるところで、彼の足りない所はこうだからこういう話をした、ということをみんなでディスカッションをするのを半年に1回やっています。
あとアテンダー制度。これは新入社員が入ったら、リーダーじゃなく錬士の子たちに、初めてマネジメントさせるんです。新入社員が10人いれば、アテンダー10人が月に1回集まって、彼がいまどんな状況なのかを話させるんですよ。僕が1年目、2年目研修をやった直後に、アテンダーミーティングをするので、何日か前に会った彼の状況がだいたい分かってるんですね。アテンダーが、彼はこうですと言うのを、いや本質的にはそうじゃなくて、こういうことだから、こういうふうに導いてあげるんだよ、という話をするようにしています。
坂上：その上の1個リーダーの子にですね。
西坂社長：そうです。アテンダーとMBOをつなげていくことと、コンパ、研修という制度ですね。
坂上：つまり、それがすべてこのフィロソフィ、gCguideと呼ばれる、フィロソフィ手帳とも言えるかも知れないですが、これを元にすべてが行なわれてるということですね。
西坂社長：そうですね。
坂上：ここに軸があるので、ここから外に出ないし、単語がここに集約されてるということですよね。
西坂社長：そうです。
坂上：360度って具体的にはどうやるんですか？
西坂社長：イメージとしては上の2人、同期の2人、下の2人が、「に明るく」は何点、と点数つけて、この合計の平均で格が上がったり下がったりして、それで給料が決まります。
坂上：業績に対するコミットがないということなんですが、業績はアメーバで見てるからですよね。でもそれは何でコメントするというか、どういうフィードバックをするんですか？
西坂社長：そんな人いないです。アメーバ会議はすごく厳しくいきます。例えば、お前の会社が赤字ということは、普通の会社だったら従業員を守れないということだけど、それについてはどう思うんだ、ということですよね。だからアメーバ会議では泣いたりする人もいます。
坂上：アメーバリーダーは平均何歳ですか？
西坂社長：20代後半だと思います。
坂上：理念を浸透させる時の苦労はありますか？
西坂社長：試行錯誤しましたよ。反対派みたいな社員がいるので、そこは手を変え品を変え、いろんなことをやってきました。
坂上：それは無視をしたわけでもなく、その仕組みであなたも参加してね、というものをつくりあげてきた感じですか？
西坂社長：そうですね。
坂上：個人の価値観と経営理念の関係は？
西坂社長：パーソナルミッションです。
坂上：これから続く経営者の人に何かメッセージをと言われたら？
西坂社長：従業員は社長に人生をかけてここに集まってるんで、そこにちゃんと応えないといけない。社長になることが目的じゃないということです。
坂上：社長になることが目的ではなくて、社員を幸せにすることが目的だということですね。ありがとうございます。
【経営理念】
全従業員が幸福で調和し、取引パートナー・顧客に感謝される存在であり、人類社会の調和に貢献すること。
【大切にしている考え方】
成長と貢献（growth for Contribution：貢献のための成長）
